Saúde como benefício estratégico: por que ampliar o acesso exige ir além do modelo tradicional

Saúde como benefício estratégico: por que ampliar o acesso exige ir além do modelo tradicional

A relação entre trabalho, benefícios e acesso à saúde está passando por uma transformação importante no Brasil. Se durante décadas a discussão corporativa esteve concentrada principalmente na contratação de planos médico-hospitalares, o cenário atual exige uma visão mais ampla: diferentes perfis de trabalhadores possuem necessidades distintas, os custos assistenciais continuam pressionando os orçamentos e as organizações precisam encontrar maneiras de oferecer cuidado sem comprometer a sustentabilidade de suas estratégias de benefícios.

Os números ajudam a dimensionar a relevância dessa discussão. Dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) referentes a março de 2026 mostram que o Brasil possuía aproximadamente 52,9 milhões de beneficiários de planos privados de assistência médica. Desse total, cerca de 38,7 milhões estavam vinculados a planos coletivos empresariais, o equivalente a aproximadamente 73% dos beneficiários. Quando observados os planos exclusivamente odontológicos, outros 26,8 milhões de vínculos estavam na modalidade empresarial.

O protagonismo das empresas no acesso à saúde é, portanto, evidente. Mas os desafios atuais mostram que a próxima etapa dessa discussão não deve se limitar a quantas pessoas possuem determinado benefício. Para organizações, gestores de pessoas e todo o ecossistema de saúde, a questão passa a ser como construir uma arquitetura de benefícios capaz de ampliar acesso, responder a diferentes necessidades e permanecer sustentável ao longo do tempo.

O benefício de saúde está cada vez mais presente nas empresas brasileiras

A expansão dos contratos empresariais é uma das transformações mais significativas da saúde suplementar recente. Estudo publicado pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) em 2026 mostra que, entre 2020 e 2024, o número de empresas contratantes de planos coletivos empresariais médico-hospitalares passou de 1,6 milhão para 2,3 milhões — crescimento de 48,1% em apenas quatro anos.

O número de beneficiários também aumentou, embora em ritmo menor: passou de 32 milhões para 37,4 milhões no mesmo período, avanço de 17,1%. Como consequência, a média de beneficiários por empresa contratante caiu de aproximadamente 20 para 16 pessoas. Esse movimento sugere uma maior disseminação da contratação entre empresas de diferentes portes, ampliando a presença da saúde na composição dos benefícios corporativos.

Esse avanço é relevante porque demonstra que a discussão sobre saúde corporativa deixou de estar restrita às grandes organizações. À medida que mais empresas passam a incorporar soluções de saúde às suas estratégias de pessoas, cresce também a necessidade de modelos adequados a diferentes estruturas, capacidades financeiras, localizações geográficas e perfis de trabalhadores.

Ao mesmo tempo, a pressão sobre os custos aumenta

A ampliação do acesso ocorre justamente em um período de forte pressão econômica sobre os benefícios de saúde. O estudo global Health Trends 2026, da Mercer Marsh Benefícios, realizado com 268 seguradoras em 67 mercados, indica que os custos médicos devem continuar crescendo em dois dígitos na maioria dos mercados em 2026. Entre os principais fatores estão inflação médica, aumento da utilização dos serviços, maior incidência de condições de saúde e incorporação de tecnologias assistenciais.

A Pesquisa de Benefícios Aon 2025 aponta uma preocupação semelhante no mercado brasileiro: saúde permanece entre os benefícios mais valorizados pelos colaboradores, mas também entre aqueles mais pressionados pelo aumento dos custos. O levantamento identifica ainda um movimento importante das empresas em direção a programas de bem-estar utilizados como ferramentas de gestão de risco, indicando uma transição gradual de uma lógica predominantemente reativa para estratégias de prevenção e coordenação do cuidado.

O desafio, portanto, não é simplesmente gastar menos. Cortes indiscriminados podem reduzir o acesso e deslocar problemas para o futuro. A discussão mais madura envolve entender onde estão as necessidades da população atendida e combinar diferentes soluções para direcionar os recursos de maneira mais eficiente.

O modelo único começa a dar lugar a uma arquitetura de benefícios

Uma das consequências desse cenário é a necessidade de abandonar a ideia de que uma única solução conseguirá responder adequadamente a todas as demandas de saúde de uma população diversa.

Um colaborador jovem pode valorizar acesso rápido a consultas, saúde mental e atividade física. Pessoas com filhos podem demandar pediatria, exames e acompanhamento familiar com maior frequência. Trabalhadores mais velhos podem necessitar de monitoramento de doenças crônicas, medicamentos e especialidades médicas. Há ainda diferenças de renda, localização, composição familiar e facilidade de acesso à rede disponível.

Flexibilidade, nesse contexto, não significa simplesmente oferecer mais benefícios. Significa oferecer alternativas mais coerentes com necessidades reais.

A Pesquisa de Benefícios Aon 2025 identifica justamente a flexibilidade como uma tendência ainda em evolução no Brasil. Embora os trabalhadores demonstrem interesse por maior capacidade de escolha, muitas organizações ainda encontram dificuldades para modernizar sua arquitetura de benefícios.

É nesse espaço que soluções complementares podem assumir maior relevância. Cartões de saúde e benefícios, redes de descontos, programas preventivos, serviços odontológicos, teleatendimento, saúde mental e outras iniciativas podem coexistir dentro de uma estratégia mais ampla, desde que suas características e limitações sejam apresentadas com transparência.

Complementaridade pode ser mais importante do que substituição

Um dos equívocos mais comuns nas discussões sobre novos modelos de acesso é tratá-los necessariamente como concorrentes diretos do plano de saúde. Em muitos contextos, a oportunidade está justamente na complementaridade entre diferentes soluções.

Mesmo pessoas que possuem plano médico podem encontrar dificuldades de acesso a determinados serviços, precisar de atendimentos que não integram sua cobertura ou buscar alternativas com maior conveniência. Há também trabalhadores e familiares que não possuem cobertura médico-hospitalar e necessitam de caminhos economicamente viáveis para consultas, exames e outros cuidados.

Pensar em uma arquitetura complementar permite que a organização observe essas lacunas e construa alternativas para diferentes situações. Isso exige, porém, clareza: cartões de desconto ou benefícios em saúde não são planos de saúde e não devem ser apresentados como tal. Cada modelo possui finalidade, funcionamento e características próprias.

A transparência sobre essas diferenças é fundamental para o amadurecimento do mercado. Quanto melhor o usuário compreende o benefício que possui, maior é sua capacidade de utilizá-lo corretamente e reconhecer seu valor.

Prevenção passa a fazer parte da equação econômica

Outro movimento importante é a aproximação entre prevenção e sustentabilidade financeira. Historicamente, grande parte dos recursos de saúde é direcionada quando a necessidade assistencial já está instalada. A evolução das estratégias corporativas busca antecipar parte desse cuidado.

O relatório Health Trends 2026 mostra, por exemplo, que 41% das seguradoras pesquisadas já oferecem algum serviço de apoio ao gerenciamento de doenças complexas ou crônicas. O dado reforça uma tendência de atuação mais ativa sobre riscos de saúde, especialmente diante do crescimento das condições crônicas e do envelhecimento das populações.

Nesse cenário, ampliar o acesso a consultas, exames e acompanhamento pode ajudar a aproximar as pessoas de uma cultura preventiva. Não se trata de presumir que todo atendimento realizado evitará um problema futuro, mas de reconhecer que barreiras financeiras, geográficas ou operacionais podem afastar as pessoas do cuidado até que uma condição se torne mais complexa.

Para as empresas, isso muda a pergunta. Em vez de avaliar somente quanto determinado benefício custa, torna-se necessário compreender qual acesso ele proporciona, quem consegue utilizá-lo e de que maneira se integra à estratégia geral de saúde.

Benefícios precisam acompanhar uma força de trabalho mais diversa

Há também uma transformação demográfica e social acontecendo dentro das organizações. Diferentes gerações convivem no mesmo ambiente de trabalho, famílias possuem configurações variadas e as expectativas sobre qualidade de vida, flexibilidade e cuidado mudaram significativamente.

O próprio estudo da Mercer Marsh Benefícios revela lacunas importantes: apenas metade das seguradoras pesquisadas oferece cobertura para avaliações relacionadas à saúde mental, enquanto somente 16% indicaram priorizar novos programas voltados ao envelhecimento dos trabalhadores.

Esses números evidenciam um ponto essencial: a evolução dos benefícios não depende apenas de ampliar aquilo que já existe, mas de identificar necessidades que ainda não estão sendo suficientemente atendidas.

É justamente essa leitura que pode diferenciar uma política de benefícios construída apenas como obrigação administrativa de uma estratégia capaz de gerar percepção de valor, apoiar a qualidade de vida e contribuir para a atração e retenção de profissionais.

Mais acesso exige também mais informação

A expansão das alternativas traz uma responsabilidade proporcional: garantir que empresas e usuários compreendam exatamente o que estão contratando e utilizando.

No setor de saúde, confiança é um ativo essencial. Informações claras sobre rede disponível, valores, condições de utilização, abrangência e natureza do serviço permitem escolhas mais conscientes e reduzem expectativas equivocadas.

Esse princípio ganha importância à medida que o mercado se diversifica. Uma arquitetura com múltiplas soluções pode ampliar significativamente as possibilidades de cuidado, mas somente produzirá valor se houver transparência, comunicação adequada e capacidade de orientar o usuário ao serviço compatível com sua necessidade.

Para o setor de cartões de saúde e benefícios, essa é também uma oportunidade de amadurecimento. Quanto mais claras forem as propostas de valor e os limites de cada solução, maior tende a ser a confiança construída com consumidores, empresas contratantes e demais participantes do ecossistema.

O futuro está na ampliação responsável das possibilidades de cuidado

Os dados recentes mostram que a saúde ocupa um espaço cada vez mais importante na relação entre empresas e trabalhadores. Quase 39 milhões de brasileiros já estavam vinculados a planos médico-hospitalares coletivos empresariais em março de 2026, enquanto milhões de outros trabalhadores e familiares recorrem a diferentes caminhos para acessar consultas, exames, odontologia, prevenção e bem-estar.

Ao mesmo tempo, custos crescentes, mudanças demográficas e novas expectativas tornam cada vez mais difícil sustentar estratégias baseadas em modelos rígidos e uniformes. O caminho que se desenha é o de um ecossistema mais diversificado, no qual diferentes soluções possam coexistir e atender necessidades distintas.

Para a ABCS, essa transformação reforça uma agenda central: contribuir para que a ampliação do mercado aconteça com responsabilidade, transparência e compromisso com o acesso. O setor de cartões de saúde e benefícios pode desempenhar um papel relevante justamente ao ampliar possibilidades de cuidado e complementar jornadas de saúde, aproximando serviços de públicos que encontram diferentes barreiras de acesso.

O desafio dos próximos anos não será simplesmente oferecer mais benefícios. Será construir soluções capazes de entregar acesso real, utilidade, confiança e sustentabilidade. E, em um país tão diverso quanto o Brasil, reconhecer que diferentes pessoas precisam de diferentes caminhos para cuidar da saúde talvez seja um dos pontos de partida mais importantes para essa evolução.

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